Verstrikt in de Sukkelkeuze
Karina, een verpleegkundige van 41 jaar heeft een belangrijke bespreking met haar leidinggevende. Althans, het gesprek is voor haar van cruciaal belang. Ze heeft namelijk gemerkt dat meerdere patiënten slecht reageren op een bepaald medicijn. Ook haar collega’s hebben dezelfde ervaring. Wanneer Karina haar zorgen aankaart en aandringt op een onderzoek, zegt haar leidinggevende dat dit niet gaat gebeuren. Karina sputtert nog wat tegen, maar krijgt geen enkele voet aan de grond. Diep geïrriteerd en gekrenkt verlaat ze de kamer. “Dit gebeurd nu altijd!” roept ze briesend tegen haar collega’s, die ze treft in de gang “Hij drukt altijd zijn eigen zin door. Ik heb gewoon geen poot om op te staan!”.
Op mijn voorstel om met haar leidinggevende te bespreken dat ze zich niet gehoord voelt, kijkt ze mij met verbazing aan: “Ben je gek joh?! Als ik dat echt eerlijk ga zeggen, dat hij een enorme hork is die niet kan luisteren en geen verpleegkundige serieus neemt, ben ik mijn baan kwijt. Ik ga dat echt niet doen. Ik zwijg wel.”
De Sukkelkeuze - twee negatieve opties
Karina voelt zich verstrikt in de keuze tussen twee kwaden: óf ze is eerlijk en valt haar leidinggevende aan op zijn gedrag (en verstoord daarmee de werkrelatie), óf ze bewaart de lieve vrede en slikt haar woorden in. Het zijn twee negatieve opties, waarbij je altijd verliest. In het boek ‘Crucial Conversations’ wordt deze verstrikking de Sukkelkeuze genoemd: denken te moeten kiezen tussen de lieve vrede bewaren (en dus niets zeggen) of de waarheid vertellen (en de relatie verstoren).
“Er zijn vast organisaties waar je echt eerlijk kunt zeggen wat je denkt, maar bij ons is dat niet zo!”
Vulkaan met ontploffingsgevaar
En Karina neemt hier ook nog een groot risico: door haar emoties in te slikken en zichzelf het zwijgen op te leggen, kan op langere termijn de boel gaan overkoken. Dan komt er een dag waarop Karina er niet meer tegen kan. Ze ontploft in een vergadering en vertelt haar leidinggevende eens goed de waarheid. Als ze pech heeft krijgt ze geen bijval van haar collega’s. Die duiken van pure schrik weg. Je kan erop rekenen dat dan de relatie echt verstoord is.
En een ander probleem van geen andere opties zien dan de sukkelkeuze, is dat de wijsheid uit een organisatie verdwijnt. De wijsheid van meerder perspectieven, onderzoekende gesprekken en het uitwisselen van ideeën. Broodnodig voor groei en vernieuwing. En cruciaal voor de cliënten, patiënten of klanten van de organisatie. Daarvoor is het nodig dat mensen open met elkaar van gedachten kunnen wisselen, ook als de meningen uiteen lopen en emoties hoog oplopen.
Nieuwe opties vinden
Dus hoe blijf je uit de Sukkelkeuze? Door op zoek te gaan naar nieuwe keuzemogelijkheden. Door jezelf de vraag te stellen of je allebei kunt hebben: kan ik EN de waarheid vertellen EN de relatie behouden? Kan je een gesprek voeren waarbij veel op het spel staat, op een zodanige manier dat problemen worden opgelost en de relatie wordt versterkt?
Om daar te komen kan je op de volgende drie vragen reflecteren. Stel ze aan jezelf of vraag iemand anders om ze aan jou te stellen.
Wat is mijn DOEL? Wat wil ik bereiken? Voor mezelf, voor de andere, voor de relatie? Voor Karina betekende dit dat ze op zoek ging naar wat ze nu echt wilde. En dat was dat ze in een goede samenwerking tot de beste oplossing voor de patiënten zouden komen.
Wat moet ik daarvoor DOEN? Hoe zou ik mij gedragen als ik dit resultaat echt wil bereiken? Karina had wat werk met zichzelf te doen. Om het verhaal wat ze zichzelf vertelde om te vormen tot een helpend verhaal. We onderzochten onder andere we waar ze bang voor was. Wat ze echt niet wilde. Karina was bang dat ze dusdanige ruzie zou krijgen dat ze naar een andere afdeling zou worden overgeplaatst. Dit doemscenario werd een onbewust excuus om in de sukkelkeuze te blijven zitten. Door het verhaal te ontmantelen kreeg Karina nieuwe opties in beeld.
Dit resulteerde in de volgende EN vraag: Hoe kan ik een eerlijk gesprek met mijn leidinggevende voeren over mijn zorgen en wensen, zonder dat het escaleert in een ordinaire ruzie, waarbij ik uit het team word gegooid?
3. Wie moet ik daarvoor ZIJN? Wie moet je meenemen naar de tafel? Deze laatste vraag vergeten we nog al eens. Omdat we geneigd zijn in de DOE stand te schieten. De kracht van de ZIJN vraag is dat je echt even stil staat bij welke kwaliteiten en krachten van jezelf je nodig hebt om het gesprek tot een succes te maken. Als je bijvoorbeeld zelfverzekerdheid mee wil nemen naar de tafel, maar dat niet voelt, is het slim daar eerst bewust aan te werken. Een praktische tip is: ga terug naar een moment waarom je jezelf heel zelfverzekerd voelde. En stem daarop af voordat je het gesprek in gaat.
Karina hoefde niet lang na te denken: “Dan moet ik dapper, eerlijk, duidelijk en zonder oordeel zijn. En werkelijk mijn gevoel durven uitspreken.” En ze bleek dit heel goed te kunnen in gesprekken op school over haar eigen kinderen. Dus die Karina heeft ze meegenomen naar het gesprek met haar leidinggevende.